Yaratıcı şube yönetimi ve banka içi rekabet -4

Kaynak Akış Modülü

Bu günkü ve gelecekteki parasal kaynak akışının günbegün takip edilebileceği tek sektör bankacılıktır. Yapılan işlemler resmi kayıt altındadır, sürekli ve düzenli olarak da hem T.Bankalar Birliği’ne hem de T.C.Merkez Bankası’na bilgiler aktarılmaktadır. Bu nedenle gereken kaynak akış raporlarını üretebilmek zor değildir. Özellikle mevcut sisteme ek olarak, şube müşteri kütüğünün oluşturulması ile istenilen günde olacak gerçek kaynak akışları kolaylıkla görülebilecektir. Kaynak akış modülü, şube müşteri kütüğündeki bilgilere göre oluşturulan ve günlük kaynak akış durumunu mevcut duruma göre önceden gösterebilen en önemli araç olarak nitelendirilebilir.

Mevcut kaynağı banka bünyesinde tutabilmek, yeni kaynak bulmaktan daha az maliyetlidir. Kaynağın uygun şartlarda devamının sağlanması belirsizlikleri, istikrarsızlık yaratabilecek değişimleri ve kırılmaları da bertaraf etmek de önem kazanır. Şubede oluşturulan kaynak akış modülü bütün banka içinde önemli bir araç haline gelecektir. Modüle konulacak zaman uyarı sistemleri çok önemlidir. Kullanılan müşteri kaynakları için vade bitiminden en az bir hafta önce sistem uyarı verebilmelidir. Şubenin kullandırdığı kaynaklar (krediler) için de bu sistem geçerli olmalıdır. Şubenin müşterisiyle bir hafta önceden, kaynağın bitim tarihindeki akıbetini veya kredinin geri dönüşünü veya yenilenmesini görüşmüş ve bir karar oluşturmuş olması zorunludur.

Önceye çekilmiş bu görüşmeler ile

-Müşteri nezdinde, gösterilen bu ilgi ve alaka ile bankanın imajı olumlu etkilenecektir.

-Şube, müşterileri ile ikili ilişkilerini geliştirmiş olacaktır.

-Bankadan çıkabilecek kaynak için vade bitiminde, önceden kaynak temini için şube bir hafta zaman kazanmış olacaktır.

-Şube kazanılan bu süre içerisinde uygun maliyetle kaynak bulma şansını yakalarken gereksiz kaynak bulundurma riskinden ve zararından da kurtulacaktır.

-Bankanın hazine bölümü için de, karlılığı olumlu etkileyecek gerçek bir kaynak akış planı kendiliğinden oluşacaktır.

-Müşterinin işleminin daha şubeye gelmeden öğrenilmesi, görüşülerek sonuçlandırılması hem müşteri memnuniyeti yaratacak, diğer yönden ise şubenin zaman ve para kazanmasını sağlayacaktır.

-Risk yönetimi şube boyutunda gerçekleştirilmiş olacaktır.

-Şube faaliyet planlarını ve hedeflerini mevcut yapının üzerine daha kolay inşa edecektir.

-Belirsizlikler önemli ölçüde yok olacak, ileriye dönük simülasyonlar ile ulaşılabilecek noktalar denenmeye başlanacaktır. Şube sınırlarının farkına varacaktır.

-Şubenin bulunduğu bölgedeki geleceği daha net görülebilecektir

Aktif, yaratıcı şube yönetimine geçiş

Şube müşteri kütüğü ile onun tamamlayıcısı olan kaynak akış modülü şubenin gücünü, faaliyetlerine hâkimiyetini katbekat arttırırken oluşabilecek riski de minimum’a indirecektir. Bu çalışmalar ile şubelerin ulaştığı nokta şudur :

-Şube faaliyetlerinde müşteriler ile işbirliği yapmakta, verimliliği arttırmak için müşterilerin bir hafta önünde hareket etmektedir.

-Kaynakların akışını güvenilir biçimde kontrol edebilmekte, maliyet randıman analizlerini istenilen anda yapabilmekte, müşteri başına verimliliği zamanında görebilmektedir.

-Aktif pasif yönetimini doğru ve zamanında gerçekleştirebilmektedir.

Bu ulaşılan nokta, bir bankada yönetim tarafından her zaman istenen ve beklenen sonuçtur. Doğru ve zamanında ulaşan bilgiler onların doğru ve hızlı karar vermelerini kolaylaştıracaktır. Üstelik kaynak akışları takip edilebilir ve şubelerce daha bilinçli desteklenebilir bir temel yapı oluşmuştur. Belirsizlikler ve onun yarattığı risk de kontrol edilebilir seviyelere gelmiştir. Şubeler artık farklı bir çalışma düzenine geçmişlerdir. Daha güvenilir ve kontrol edilebilir yapıya sahip olmaları daha etkin davranmalarını da beraberinde getirecektir. Sahip oldukları bilgi depoları ile müşteriler ile daha sağlıklı ticari ilişkiler tesis edebileceklerdir. Oluşturulan bu altyapı sistemleri tüm şube anlayışını da etkileyecektir. Şube çalışanları, bu sistemde birlikte hareket etmek ve mevcut işleri paylaşmak zorundadırlar. Şube ve müşteri söz konusu olduğunda tüm şube değişmek ve kendilerini geliştirmek mecburiyetindedir. Önceden müşteri ile yapılan görüşmeler ve mutabakatlar da çalışanlara gerekli ek zamanı kazandıracaktır.

Şubelerin daha yaratıcı yönetim sistemine geçmeleri mevcut banka yapısında üst yönetim tarafından desteklenebilir de bu çalışmalar yeterli de görülebilir.

Gelinen seviyede ve aşamada banka üst yönetimi tarafından bu çalışmaları tamamlayıcı ne tür başka kararlar alınabilir?

Şubeler aktif pasif yönetimi ile ulaştıkları bilgi seviyesi ile hareket kıvraklığına erişmişlerdir. Hâkim oldukları faaliyetler ile şubelerinin yönetimini daha yaratıcı ve aktif yönetmek konusunda ısrarcı olmalıdırlar. Artık şubelerin bu yapısı ile banka içi rekabetin oluşması için gereken alt yapı ve ortam oluşmuştur. Faaliyetlerine hâkim, kaynak akışını görebilen, müşteri taleplerinin önünde hareket eden, fayda maliyet hesabını doğru takip eden bir şubenin diğer şubeler ile banka içinde bir rekabet ortamında eşit şartlarda yaratıcı bir yönetim anlayışıyla mücadele etmek istemesi normal karşılanmalıdır. Doğal olarak şubelere kaynak kullanım konusunda daha fazla serbestlik veya gelişen olaylara doğrudan müdahale yetkisi tanınabilir. Müdahale yetkisi olumsuz durumlarda, gecikilmesinde zarar oluşması söz konusu olan riskli durumlar için geçerli olmalıdır.

Boyut değiştiren şubenin talepleri

Rekabetçi aktif bir şube yönetimi için,

-Şubeler kaynak temin ederken onaylanmış şube hedeflerine ve kaynak akış modülü değerlerine uygun kaynak politikası izlemek isteyebilir.

-Şube kaynak maliyet ortalamalarına uygun olarak banka tarafından ilan edilmiş resmi faiz oranlarından farklı oran talebinde bulunabilir

-Şubeler sahip oldukları kaynakları, yasal karşılıklar ve genel giderler ayrıldıktan sonra doğrudan kullanma hakkını ve yetkisini isteyebilirler. Banka içinde aynı şartlar altında her şubenin her zaman farklı kaynak yapıları ve farklı kaynak maliyetleri oluştuğu gerçektir. Eğer şube aktif ve yaratıcı yönetim uygulayıp, takım halinde hareket ediyorsa, kaynaklarını daha temin ederken uygun bir maliyet yakalayacaktır. Şube yönetiminde etkinleşmiş aktif şubelere kullanılabilir kaynakları kadar kredi verme yetkisi vermek acaba riskin şubelerce daha iyi kavranması ve sahip çıkılması anlamında yararlı olmaz mıydı? Bu kredilerin belirli büyüklükleri geçmemesi, şubenin kullanıma hazır kaynaklarını aşmaması, riskin daha çok müşteriye bölünmesi, büyük boyutlu kredilerin ise genel müdürlükte kredi komiteleri tarafından sonuca bağlanmasını öncelikli prensip olarak kabul edilmesi gerekir.

-Şubeler, kaynak fazlalarını veya ödemeleri için ihtiyaçları olan kaynakları hazine tarafından oluşturulacak ve yönlendirilecek banka içi para piyasasında satmak veya pazarlık ederek temin etmek isteyebilirler. Her şubenin kaynak akışını bilmesi ve maliyetlerini gerçek zamanlı çıkarabilmesi söz konusu olduğunda hazinenin kontrolü ve gözetiminde açılacak bir ekran vasıtasıyla banka içi para piyasası hem kaynak kalitesini yükseltici, hem de verimli banka kaynak akışını sağlarken aktif kaynak yönetimini de daha geliştirebilir

-Şubeler serbestçe kullanabileceği kaynakları değerlendirmek amacıyla hazineden şubeler cari faizini kabul etmek yerine bankanın mevcut portföyünden devlet tahvili ve hazine bonosu gibi menkul değerleri talep edebilirler

-Şubeler sınırlı hazine, kredi faaliyetleri ile donatılmış küçük banka gibi olmak isteyebilirler

Bu şekilde konuya yaklaşmak, banka içinde bütünün parçaları olarak daha aktif hareket etme yetkisi verilen yeniden tanımlanmış şube bankaları yaratmak anlamını taşıyor. Banka içinde rekabeti yaratıp, riskleri azaltacak yeni bir banka içi para politikası şubelerin yeniden yapılandırılması, rekabetçi yapıya kavuşmalarına yardımcı olmaz mıydı? Böyle bir oluşumun bankalarda gerçek innovasyon olarak nitelendirilmesi yanlış mı olurdu?

Bu tür önerilerin banka üst yönetimi tarafından şaşkınlıkla ve biraz da kızgınlıkla karşılanacağı kesindir. Belki de şubeler, bankacılık temel kurallarını bilmemekle ve hadlerini aşmakla da suçlanabilirler. Günümüz bankacılığında bu düşünceler gerçekten doğrudur. Ancak bu çalışmada amaç daha önce uygulanan ve olumsuz sonuçları beraberinde getirerek sektörün % 50’sini ortadan kaldıran bir klasik yönetim yaklaşımına alternatif düşünceleri ortaya çıkarmaktır. O halde bu çalışmada yer alan düşüncelerin değişik bir gözle irdelenmesi, öne sürülen savların ne kadar risk yarattığının doğru ve tarafsız tartılması gerekmektedir.

Bu çalışma, Active Bankacılık Finans Dergisi, ISSN 1301-9252, Temmuz-Ağustos-Eylül 2007, Sayı 53,  S.30–35, yayınlanmıştır.

Yaratıcı şube yönetimi ve banka içi rekabet -3-

Farklılaştırılan şube faaliyetleri

Konuya banka tarafından bakıldığında ise; zamanı daha verimli kullanarak hizmet verilmesi ve maksimum verimin, karın elde edilmesi önem kazanmıştır.
Şubelerde kayıtlı müşteri odaklı çalışmaların yerleştirilmeye çalışılması gözlemlenmektedir.
Fatura tahsilâtları, ödemeler gibi işlemler için şube dışında küçük mekânlarda ödeme gişeleri oluşturulurken belirli zamanlar dâhilinde bu işlemlerin yapılması için de kurallar koyulmaktadır.
Kredi kartları ödemelerinin ATM’lerden yapılması için müşterileri zorlayan bankalarda görülmektedir.
Bu arada banka kayıtlı müşterisine ve yapacağı işlemlerine öncelik tanıyan uygulamalar birçok banka tarafından yapılmaya başlanmıştır. Bu tür uygulamalar ise ister istemez şube içinde kayıtlı olmayan müşterilerin daha fazla beklemesine ve çatışma ortamının doğmasına sebep olmaktadır.

Rekabetin yoğun olduğu pazarda amaç, farklılaşmak ve bunun sonucunda müşteri veya tüketici bağımlılığını yaratarak pazardan daha fazla pay alabilmektir. Özellikle benzer hizmetlerin sunulduğu pazarda hizmet kalitesi, rekabette üstünlük sağlayabilmenin değişmez bir parçası olarak görülmektedir. İster bilinen klasik hizmetler, isterse yeni hizmetler olsun bunları bankaların müşterilerine sunuş tarzı o bankanın bulunduğu coğrafyada müşterilerce benimsenme ve kabul görme seviyesini etkileyecektir. Artık bir bankanın gücünü, kabul edilebilirliğini ve müşteri gözünde kredibilitesini belirleyen unsurların arasında;

- verilen benzer hizmetlerin müşteri beklentilerini karşılayabilme derecesi,

- bankanın yeterli hizmeti sunumu sağlayabilecek organizasyon yapısı

- hizmet veren personelin işlerine hâkimiyeti ve hızlı, doğru çözüm bulma yetenekleri önemle yer almaktadır.

Ayrıca;

-Banka tarafından verilen çeşitli hizmetlerdeki uygun faiz oranları, kabul edilebilir döviz kurları, düşük komisyon ve masraflar

-Müşterinin bankada harcadığı işlem süresi

-Bankaya kolay erişim ve beklenen güven 

-Personelden beklenen uygun ve akılcı, makul davranışlar ve güler yüz de bankaların müşteriler tarafından kabul görmesini sağlayacak olan etkenlerden bazılarıdır

İnsanlar ve onların finansal kaynakları bankaların can damarlarını teşkil ettiği sürece müşteri ağırlıklı politikalar ve kararlar önem kazanacaktır. Dikkat edilmemesi gereken önemli bir konu da kaynak büyüklüğü ve işlem miktarına bakılmaksızın mevcut bütün müşterilere sunulan hizmetin geliştirilmesidir. Bankanın verdiği hizmetin müşteri taleplerinin ilerisinde yer alması, müşterilerin almayı beklediği hizmeti sadece bankaya geldiklerinde değil önceden normal bir faaliyet gibi onların önüne koyması farklı bir olaydır. Bu hizmeti gerçekleştirebilmesi ise bankanın müşteriyi, finansal hareketlerini zamanında ve dürüstçe takip etmesinde yatmaktadır. Şube müşteri kütüğü şube ile müşteri arasında sıkı bağ oluşturacak bir araç olarak ortaya çıkacaktır.

Şube müşteri kütüğü

Şube müşteri kütüğü belirli bir seviyede bilgi ve hareket kıvraklığına erişmede şubenin en önemli bilgi kaynağı olacaktır. Banka şubesinin, ister bireysel, ister kurumsal tüm müşterileriyle her an iletişim halinde olmasını sağlayacak ve değişim yaratabilecek bu alt yapı sisteminin kurulmasında amaçlananlar ise:

-Mevcut müşterinin tüm ürün hareketlerini bir araya getirerek değerlendirmek, müşteriyi elde tutacak hizmeti geliştirmek ve işlemlerden azami faydayı sağlamak

-Kullandırılan kaynakların emniyetini sürekli gözetmek, her hangi bir şekilde oluşabilecek riskleri zamanında görebilmek

-Şubenin kaynaklarını düzenli ve sürekli geliştirmek

-Müşterilerin beklentilerini ve taleplerini önceden görerek müşteri ile karşılıklı değerlendirmek ve hizmeti öne çekebilmek

-Banka ve şube kaynak yapısına uygun kaynak kullanımının oluşmasını sağlamak

-Müşterilerin banka için fayda-maliyet analizini her bir müşteri için düzenli ve sağlıklı olarak yapabilmek, kullanılabilir ve güvenilir sonuçları düzenli olarak çıkarmak

-Müşteri değerlendirmelerinde sübjektif verilerin önemini azaltmak

-Şube müşterilerinin herhangi bir yönetici değişiminde kaybedilmesinin önüne geçmek

-Şubelerde etkili aktif yönetime geçebilmek

Şubelerde mevcut müşterilerin faaliyetlerinin düzenli ve kesintisiz takip edilebilmesi, onlar hakkında ayrıntılı raporlar oluşturulmasının, zamanın iyi yönetilmesi ve kontrolü göz önüne alındığında hayati önem taşıdığı görülecektir. Şube, müşterilerin talep ve davranışlarını gözlemleyip takip ederken,

-Her bir müşterinin profilini doğru olarak ortaya çıkaracaktır,

-Banka için o müşterinin ne kadar verimli ve emniyetli olduğunu ayrıntılı görebilecektir,

-Müşterilerin şubede tuttukları kaynakların ve şubeden kullandıkları kaynakların vade sonları esas alınarak kaynak akış modülleri doğru oluşturulacak, şube ani gelişmeler dışında önünü net olarak görüp hedeflerini oluşturabilecektir.

Banka şubelerinde her bir müşteri için şube müşteri kütüğünde bir yer oluşturulması, günümüz teknolojileri için oldukça kolay bir yoldur. Müşterilerin yaptığı her bir işlem kütükler oluşturulduktan sonra yapılacak yönlendirici işlemler ile gerçek zamanlı olarak müşteri kütüklerine de işlenmelidir. Bu işlemler,

- Kaynak hareketleri  

   Mevduat     - YTL                 Vadesiz, ticari mevduat

                                                 Vadeli mevduat (vade bazında )

                      - DTH                 Vadesiz, ticari mevduat     (döviz bazında)

                                                  Vadeli mevduat (vade ve döviz bazında )

- Döviz alım satımları

- Yapılan havale ve EFT’ler

- Mevcut banka hizmet portföyüne göre kullanılan krediler   

  Bireysel, ticari, yatırım, gayrimenkul, ihtiyaç, taşıt vb.

 Alınan teminatlar gösterilerek ve en son işletme faaliyet planları değerlendirmeleri ile

- Kredi kartları   (risk, ödemeler)

- Fatura ödemeleri ( su, elektrik, gaz, telefon, internet)

- Vergi ve SSK ödemeleri

- Çek ve senet tahsilâtları

- Teminat mektupları, açılan akreditifler, kabul kredileri

- Devlet tahvili ve hazine bonosu portföyleri

- Hisse senedi işlemleri

- Repo işlemleri

- Satın alınmış banka fonları ( A Tipi, B Tipi vb.)

Zaman esasına göre işlenen Müşteri kütüğü sisteminde, her bir müşteri için yapılan tüm işlemlerin şubeye sağladığı getiriler ile şubece ödenen bedellerin aynı yerde ve bir arada görülmesi şubelerin müşterilerini gerçekten tanımasını sağlamasının yanı sıra tüm müşteriler göz önüne alındığında günbegün kaynak akışlarının net görülmesini de sağlayarak bankanın geleceği kontrol etmesine de olanak sağlayacaktır.

Şubelerin, faaliyetlerini verimli ve minimum risk ile karlı bir biçimde sürdürmesi müşterilerini birer birer takip etmesi ile doğrudan ilişkilidir. Özellikle kaynak kullanan müşterilerin taleplerini bankaya doğru ve gerçek zamanlı bilgilerini de sunarak desteklemeleri önemlidir. Sadece denetlenmiş faaliyet sonuçları değil, işletmenin kaynak talep ettiği dönemi kapsayan faaliyet planları da müşteri kütüğüne eklenecek bilgiler olarak yer almalıdır. Ayrıca müşteriler ile ilgili yapılmış olumlu ya da olumsuz araştırmalar, yayınlanmış bilgiler, alınmış istihbarat bilgileri de bu kütüklerde yer almalıdır.

Şube müşteri kütüğü sadece müşterileri elde tutmak amacıyla oluşturulan bir sistem değildir. Bu sistemin oluşturulmasının en önemli nedenlerinden biri de bankanın riskini en alt seviyeye çekebilmektir. Müşteri bilgilerinin, banka genelinde gerektiğinde erişilebilir ve paylaşılabilir olması da öncelikle kötü niyetli girişimlerin ve aldatmaların azaltılmasını sağlayacaktır. Öte yandan müşteri hareketlerinin günlük olarak işlenmesi, olası banka içi veya dışı suiistimallerin de zamanında fark edilerek önlem alınmasına olanak sağlayacaktır.


Bu çalışma, Active Bankacılık Finans Dergisi, ISSN 1301-9252, Temmuz-Ağustos-Eylül 2007, Sayı 53,  S.30–35, yayınlanmıştır.

Yaratıcı şube yönetimi ve banka içi rekabet -2

Banka içi rekabet kavramı

Şube yönetiminde artık her şeyler değişti mi?

Daha modern bir teknoloji mi faaliyetleri destekliyor?

Rekabet dengelendiği için daha dikkatli mi davranıyorlar?

Pazarlama teknikleri mi farklılaştı, çalışanlar çok mu iyi eğitildiler?

Şubeler daha çok kendi başlarına karar verme yetkisine mi sahip oldular, yoksa şubelerin yetki ve sorumluluk alanları mı değiştirildi?

Bu sorulara her bankanın kendi adına cevap bulması doğaldır.

Şimdiye kadar süregelen hareket tarzıyla her şeyin bankalarda merkezden takip edilerek, kontrol edilerek çözüleceği düşünülmektedir.

Ancak yıllardır yaşananlar artık bu düşüncelerin değişmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Fırsat veya risk olsun her şey, konunun bulunduğu coğrafyada çözüme ulaştırılmalıdır.

Banka yönetimini artık aktif olarak şubelerden başlatmak gerekmektedir.

Bu düşünce genel müdürlük şubeleri sıkı denetlesin, takip etsin anlamını taşımamaktadır. Bilakis şubelere aktif ve yaratıcı olmaları için gerekli güvenli, kullanışlı altyapıyı oluşturmak ve bankacılık kanunlarına aykırı olmadan banka içi rekabeti oluşturmak, onları gereken yetki ve sorumluluklar ile donatmak fikrini savunmaktadır.

Şubelerin aktif ve yaratıcı olması, tüm bankanın hem önünü açacak hem de faaliyetler ile riski kontrolü ve yönetimi paylaşmayı kolaylaştıracaktır.

Bankalarda şu anda algılanan banka içi rekabet, şubelerin daha fazla Yeni Türk Lirası ve yabancı para kaynak bulması, daha fazla müşteriyi ziyaret etmesi, daha fazla kredi vermesi, daha çok kar etmesi vb. birçok faaliyet anlamında diğer şubelere göre daha aktif ve güçlü olmasını ifade etmektedir. Bu durum aslında bankanın genel hedeflerine paralel olarak şubelerin dış dünyaya karşı rekabetlerini bir nebze açıklamaktadır, ancak tam olarak açıkladığı da şubelerin merkezden yapılan yönlendirmelere ne kadar uyum sağlayıp sağlayamadığıdır.

Banka içi rekabet, şubelerin kıyasıya çekiştikleri veya yarıştıkları bir ortamı ifade etmemektedir. Aksine şubelerin aynı benzer para ve faaliyet enstrümanları ile yönetim kabiliyetlerini gösterebilecekleri bir ortamı ifade eder.

Bankalar kanununu ihlal etmeyecek ve banka içindeki uygulamalarla ilgili olan banka içi rekabette önem kazanan, şubelerin verilen yetki ve sorumluluklar dâhilinde yaratıcılıklarını ve yönetim becerilerini, takım olma yeteneklerini ortaya koyarak banka için olumlu, hizmet kalitesini ve müşteri verimliliğini arttıracak, banka karlılığını yükseltecek ve olası riskleri azaltıcı faaliyetlerde bulunmasıdır.

Banka içinde rekabet yaratılmak isteniyorsa, öncelikle her şube ve bölümün rekabet edebilecekleri ortamın ve alt yapının oluşturulması gerekir.

Konunun iki yönü vardır:

1. Şubelerin banka içi rekabet edebilecek seviyeye ulaştırılması

Şubelerin banka bütünü için daha yararlı çalışmalar yapabilmesi; sağlam, esnek ve destekleyici bir alt yapı ile mümkündür. Bu alt yapı şubelerin faaliyetleri üzerinde hâkimiyetlerini arttıracak önemli bir araçtır. Bu alt yapının temel taşı da Şube Müşteri Kütüğü’dür.

2. Banka yönetiminin banka içi rekabet ortamı oluşturacak yetki ve sorumluluk alanlarının tanımları ile faaliyetsel düzenleme ve uygulamaları tekrar yapılandırmasıdır.


Bu çalışma, Active Bankacılık Finans Dergisi, ISSN 1301-9252, Temmuz-Ağustos-Eylül 2007, Sayı 53,  S.30–35, yayınlanmıştır.